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アイデンティティ実践
与えすぎるリーダーの失敗。「依存化マネジメント」

与えすぎるリーダーの失敗。「依存化マネジメント」

 

周りのモチベーションを高めるために、仲間やメンバーに自分ができる事を積極的に与えてきた。

リーダーたるもの、率先して与える存在であるべきだからだ。

 

そして、「たくさん与えた」がゆえに、素晴らしい人間関係や成果が生まれた。

 

しかし「モチベーションアップが目的」で「与えている」ため、

逆に「与えない」とメンバーのモチベーションが維持できない気がする。。。

 

結果として、メンバーの「主体的な動機形成」がされておらず、

いつも、あなたに「モチベーション依存の状態」になってはいないでしょうか?

 

今日は「アイデンティティ」の観点から、この課題を紐解いていきたいと思います。

 

 

1.なぜ、「モチベーション依存」を作ってしまうのか?

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そもそも、なぜ与え続けないとモチベーションを高められない気がするのでしょうか?

それは、「私へのレッテル」が「チームのモチベーション」と直結すると考えているからです。

 

そして、無意識では、与え続けることで、周りのこんな反応を期待しているのです。

 

「うちのリーダーは”与えてくれる人”だから、とても素晴らしい!

いつも積極的に関わってくれるし、向き合ってくれる。

だから、僕らも恩返しのつもりで頑張らなければ!」

 

ところが実際のところは、与えても与えても

 

「なんで、僕らのことを理解してくれないんだろう?

あの人は、自分がやりたいことをやりたいだけなんだよ。

なんだか、あの人は遠い気がするよね。。。」

 

などと言われ、リーダーであるあなたが、どれだけ与えてきたかを理解される事は、

残念ながら、ほとんどありません。

 

しかし、リーダーであるあなたは、こんな事ではめげません。

そして、リーダーとしてもっと精進し、もっと「与えられる存在」になろうとします。

 

そして、悲しいことに、図らずして「もっと与える」ことで、

「もっと依存」を作ってしまうのです。

 

「陽極まりて陰」という言葉がありますが、

まさに、「あなたの陽」が結果的には「周りの陰」を作ってしまう原因となっていることもあるのです。

 

 

2.理解されないリーダーの想い。

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そもそも、なぜ「モチベーション依存」を無意識で作り上げてしまうのでしょうか?

 

その根本的な原因は、周りの方々が「リーダーが担うべき真の役割」を理解することが困難だからです。

 

人間関係の基本は「相互理解」です。

「相互理解」があるからこそ、「信頼関係」を構築することができます。

そして、「信頼関係」が自然と「お互いのモチベーションアップ」に繋がっていきます。

 

ですから、おそらく皆さんはリーダーとして周りの方々を理解することに努められてきたのでしょう。

たくさんの人と仕事をしてきた経験値のあるあなたは、それなりに話を聞けば、ある程度相手の事を理解できます。

 

しかし、「あなたの熱い想い」や「経験からくる深い洞察」を共有することは簡単ではありません。

 

「親の心、子知らず。」という言葉があるように、その立場になって初めて分かることがあるからです。

逆にいうならば、その立場にならない限り、どんなに伝えても、考えても理解できないこともあるのです。

 

それが、経験上分かっている皆さんは、相手のためを思うからこそ、「あえて伝えず」をしているはずです。

そして、時には、相手が「考える機会」を作ったり、「相手の自信」となるように、花を持たせるため陰ながら、土台を作ってきています。

 

それが、伝わっては、せっかく相手にできた自信を崩すことにもなりかねない。

だから、言わず、だから理解されず。

 

リーダーとは、悲しい役回りでもあります。

しかし、日本には素晴らしい言葉があります。

 

「陰徳を積む」

 

という言葉です。

陰ならが徳を積んでいる人ほど、真の「徳ある人物」であると言う意味です。

そして、そんな人徳がゆえに、結果として運も良くなるのです。

 

そう、このようにリーダーの陰なる徳は理解されにくいからこそ、「相互理解」を構築することが難しいのです。

ですから、自然に信頼関係が構築されず、自然と周りのモチベーションがアップすることがおきないのです。

 

ですから、ついついモチベーションアップのみを目的にした行動をとってしまい、

結果としてモチベーション依存を作ってしまうことがあるのです。

 

3.真の課題は、自己のリーダー・アイデンティティの不在。

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モチベーション依存の状態を周りのせいにしても、

始まらないことはリーダーである皆さん自身が一番理解しています。

そう、リーダーにとっては、いつでも「自分から始める」ことが基本中の基本だからです。

 

では、どうしたらこの課題に対して自分から始める事ができるのでしょうか?

 

多くのリーダーのアイデンティティの覚醒を支援してきた私の経験から、お話させて頂きますと、

ほぼ全ての課題は、どんどん掘り下げていくと、最終的には「アイデンティティの課題」となります。

ここに関しては、また別の記事で書くとして、

 

今回の件をアイデンティティの観点で見るならば、

 

「リーダー」として・・・

 

という「自分のアイデンティティ」と「周りのレッテル」が引き起こしている反応が原因と言えます。

 

そして、これをさらに突き詰めると、リーダーご自身が

 

「真のリーダー・アイデンティティ」

 

が不在であるがゆえに、真の役割にフォーカスできてないから起きる問題のひとつです。

 

真のアイデンティティが明確でなく、漠然と「リーダー」として、

と考えてしまうとあらゆることの責任を負い、与えられることを見つけて、全てをやろうとしてしまいます。

 

その結果、その人らしい真価を発揮することができません。

すると、本来の役割としての成果がでにくい状況になります。

 

そして、リーダーが本当に担うべき役割とは、「目に見えない価値の創造」であることが多いため、

より理解されることが困難なのです。

 

だから、与えることでモチベーションを維持しようと考えてしまいます。

そして、無意識に、「モチベーション依存」を作ることで、組織をマネジメントしてしまうのです。

そして、これが機能すると、無意識でその状況をキープし、組織を回すようになります。

 

そして、ずっと「依存的な組織」の悩みの種が消えることはなくなっていくのです。

その原因が、自己の真のアイデンティティが不在であることだとしても・・・

 

 

4.リーダー・アイデンティティとしての真の成果とは?

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この課題を、野球に例えて考えてみましょう。

 

監督としての最大の成果は「采配」です。

バッターボックスに立って、選手と「打率」で競うことではありません。

 

コーチとしての最大の成果は「育成」です。

そのためには、ときに、選手の反骨精神を引き出すために、徹底して否定することも大切かもしれません。

 

オーナーとしての最大の成果は「経営」でしょう。

そのためには、チームに最高の環境を提供するための戦略と交渉などが大切になります。

 

このように、明確なリーダーとしてのアイデンティティが分かれば、

その成果を持って周りの信頼を得ることができるようになります。

すると信頼関係から、周りのモチベーションは自然と高まっていくのです。

すると、周りをモチベートすることのみを目的にした行動をとる必要がなくなっていきます。

 

実は、深層心理では、「リーダーとしての自己を防衛する」ためにも、

周りをモチベートしたかったのかもしれません。

なぜなら、周りをモチベートできれば、分かりやすい形で、リーダーとしての存在意義が伝わるからです。

 

5.真に担うべき役割のアイデンティティにフォーカスする。

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リーダーとしての、アイデンティティが明確になると、「行動」と「成果」が明確になります。

そして、自分らしいリーダーシップスタイルが明確になります。

 

もし、自分のリーダーとしての真の役割が「モチベーター」であるならば、

むしろもっともっと「周りのモチベート」に集中するといいでしょう。

完全に底に集中しきれば、1年後には必ず天才性が発揮され、大きな成果をもたらすことでしょう。

 

しかし、もし自分の本質的なアイデンティティが「戦略家」だったならば、

もっともっと戦略構築にフォーカスすることで天才性が開かれていきます。

そのために、組織全体のモチベーションについてヒアリングすることも大切でしょうが、

それはあくまでも、ご自身の真の役割であり、天才性である戦略構築のためです。

 

人が、その人ならではの真骨頂を発揮するためには、

ご自身が担うべき真の役割にフォーカスすることが大切なのです。

 

そして、ご自身の「真の役割」を理解し、そこにフォーカスしているリーダー同士が、

「相互支援」し合ったとき、奇跡のチームワークが発揮されていくのです。

 

そして、このときは、依存が起きず、一人ひとりが主体的な「与え方」を実践することができるのです。

 

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